Sin el apoyo de la alta dirección los procesos de gestión de portafolios no entregarán resultados apropiados. El 90% de las organizaciones de alta madurez en gestión de portafolios tienen el apoyo del CEO y de los altos ejecutivos para promover la gestión de portafolios contra el 47% de las organizaciones de baja madurez.

El liderazgo es tan crítico como limitado. Ejecutivos involucrados son los impulsores del éxito, aunque sean asignados a menos de 2/3 de los proyectos y programas. La calidad de los resultados viene del patrocinio y recursos a nivel proyecto y del apoyo a la gestión del portafolio a lo largo de los proyectos más importantes.

Los líderes comprenden que la capacidad para gestionar el portafolio se convierte en un diferenciador competitivo, una herramienta para ayudar a la organización a implementar su estrategia.

Una buena gestión de programas sirve para apuntalar la gestión de programas supervisando desde una mirada del “bosque” a los proyectos: cancelando proyectos o haciendo acciones correctivas y preventivas. Los gerentes de portafolios cambian, repriorizan o cancelan proyectos. En un entorno dinámico los proyectos críticos se deben adaptar a los cambios en la estrategia.

El 88% de las organizaciones de alta madurez en gestión de portafolios cree que la cultura es importante para los negocios comprado con el 44% de las organizaciones de baja madurez.

En estas culturas no se castiga a las personas que levantan problemas o toman la difícil decisión de terminar proyectos cuando es necesario. Sobre todo, cuando la estrategia de la organización ha cambiado o si el proyecto no mejora incluso con acciones correctivas. Esto debe verse como parte de los procesos de gestión de portafolios. Se comprende que dado que los recursos son limitados hay que invertirlos en los proyectos correctos y no en aquellos de menor impacto.

Las organizaciones de alta madurez cancelan pocos proyectos (cerca del 12%) comparados con las de baja madurez (19%). Esto se debe a que tienen mayor transparencia y perspectiva necesaria para corregir proyectos antes del punto de no retorno, cuando ya cancelar es la única opción. Además, se evalúa constantemente y se usan herramientas como hitos e indicadores inductores para tener una perspectiva operacional.

Esta cultura se construye en dos dimensiones: una intelectual de un proceso de toma de decisiones y la otra es emocional, el personal desea el éxito. No existe un estigma de fracaso cuando un proyecto es cancelado. El liderazgo es necesario para reforzar esta cultura.